GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES TURÍSTICAS
Álvaro Ornelas de Souza Neto[1]
Cristine Fabbris[2]
A consolidação do turismo no
Brasil, em especial em
Santa Catarina depende de estratégias empresariais com foco
no atendimento de qualidade ao turista. A aplicação efetiva da estratégia
demanda por investimentos em treinamento direto ao colaborador e também na
elaboração de campanhas de comunicação da empresa com o colaborador. O real
entendimento de que o turismo é uma seqüência de atendimentos e que é desta cadeia
de atendimentos que resulta a satisfação do cliente e, por conseqüência, a
consolidação de empresas de serviços turísticos. Para este artigo, pontuamos
alguns exemplos empresariais globais que aplicam estratégias focadas no
atendimento, a fim de que possam ser úteis referencias as empresa que estão
atuando ou que venham atuar no marcado de prestação de serviços turísticos.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Turismo; Colaboradores; Serviços
Turísticos; Empresa Familiar.
1. Introdução
Falar nas organizações hoje, mais do que nunca é reportar-se aos que a
dão vida, ou seja, as pessoas. No mundo globalizado onde a informação é
disseminada quase que instantaneamente, o ser humano tem papel fundamental no
cumprimento das metas e objetivos das organizações. No que tange o turismo,
falar de Gestão de Pessoas é tarefa um tanto quanto complexa, pois toda e
qualquer atividade deste setor gira em torno de pessoas. São pessoas
trabalhando para pessoas.
Por ser uma atividade econômica geradora de renda e de inúmeros postos de
trabalho, o turismo vem crescendo exponencialmente e a qualificação, a
profissionalização e a capacitação das pessoas não têm acompanhado este
crescimento.
Turismo para Andrade (1995, p.38), é o conjunto de serviços que tem por
objetivo o planejamento, a promoção, a execução de viagens e os serviços de
recepção, hospedagem e atendimento aos indivíduos e aos grupos, fora de suas
residências habituais.
Um importante ponto a se considerar é o fato de que a mão-de-obra
turística se origina, na maioria das vezes, de outros setores produtivos que
estão passando por uma fase de mudança em suas estruturas devido às
modificações provocadas pela revolução científico-tecnológica que estamos
vivendo (PIMENTA, 2004).
Neste contexto, se percebe que as organizações vivem um momento de
constantes transformações. De um lado são conduzidas a buscar competitividade,
racionalizando e otimizando custos e não perdendo a qualidade; de outro,
enfrentam dificuldades para gerir uma complexa rede de interesses internos e
externos que exigem do gestor postura firme e focada nos resultados.
“As empresas de serviços precisam
lembrar que ninguém mais precisa de nada. Atendimento e atendimento. O
atendimento é a chave”, segundo Elsa Klesch, Editora de Estilo da CNN (Cable
News Network).
Com base nestes pressupostos, este artigo tentará, de maneira simples,
apresentar um breve relato da Gestão de Pessoas em alguns exemplos de
organizações turísticas, enfocando o resultado final que o ser humano tem na
finalização da prestação de qualquer serviço turístico, para tanto, usaremos
como o referencial teórico base, um dos únicos títulos que tratam desta
temática – “Gestão de Pessoas em Turismo: sustentabilidade, comunicação e
conhecimento” (2004) e o conhecimento empírico adquirido em 15 anos atuação em
consultorias a empresas prestadoras de serviço no Brasil e exterior de um dos
autores deste artigo.
2. Turismo e os recursos humanos.
A atividade turística é composta por segmentos distintos: atratividades,
hospedagem, alimentação, lazer, eventos, transportes, entre outros serviços.
Mas, para que uma localidade tenha um diferencial de competitividade dentre as
inúmeras ofertas existentes a apresentação e a prestação dos serviços, nestes
segmentos, tem um papel relevante na consolidação de uma localidade em destino
turístico de sucesso.
A qualificação por intermédio da educação, primeiramente, faz com que
cada prestador de serviço transforme um simples atendimento em uma recordação
inesquecível para o cliente, trazendo para si a responsabilidade e a
importância do seu papel no conjunto. Já a gestão de recursos humanos no
turismo, compreende a sistematização de conhecimentos de várias áreas
(psicologia, geografia, comunicação, entre outras áreas) com o objetivo de
promover a eficiência, a qualidade dos serviços e dos produtos e a melhoria na
qualidade de vida no trabalho (PIMENTA, 2004).
Em organizações prestadoras de serviços, particularmente, a gestão de
recursos humanos é imprescindível já que trabalha com componentes intangíveis e
de difícil mensuração, como por exemplo, a satisfação de um cliente.
No turismo, a compra de um produto turístico (parte tangível da
atividade) leva consequentemente à compra de serviços anexos (parte intangível,
os serviços). O produto turístico se compõe de estruturas formais e físicas,
mas a operacionalização destas se dá através da prestação de serviços feita
pelas pessoas. Dessa forma, um fator determinante na qualidade é a atitude das
pessoas que estão à frente lidando com o cliente. Um sorriso, o tom de voz, a
apresentação pessoal são fatores cruciais na avaliação do cliente. Diante
disso, uma organização do setor turístico – seja ela um hotel, um restaurante
ou uma agência de viagens que pretenda ser ou se manter competitiva, deve
proporcionar um clima de desenvolvimento de melhores atitudes em seus
colaboradores através de programas adequados de gestão de pessoas (PIMENTA,
2004).
A empresa que busca o sucesso na prestação de serviços deve ter como
visão o atendimento. E, sendo o atendimento o foco principal do negócio,
recursos em treinamento/desenvolvimento ficam disponíveis a todos os cargos
dentro de uma organização do futuro, cabendo a diretoria/departamento de R.H. o
compromisso de criar estratégias para disseminar a visão da organização para o
todo.
Para tal, deve-se ter o entendimento que a formatação do padrão de
atendimento de cada organização está diretamente relacionada com o investimento
em treinamento e capacitação de seus colaboradores. A padronização do
atendimento de uma empresa de prestação serviço não só garante a manutenção do
cliente através da satisfação, como também serve de base para a expansão. Ao
criar uma metodologia de treinamentos específicos, a empresa se prepara para
atuar em mercados de diferentes culturas, porém, com a característica que lhe é
única – o atendimento diferenciado.
A rede de restaurantes Hard Rock
Café que, desde 1971 tem o slogan “Love
All Serve All” (ame a todos, atenda a todos), é um exemplo de expansão que
mantém um lema e aplica esta filosofia a todos os seus colaboradores, em todos
os cinqüenta e três países onde a rede tem seus restaurantes; inclusive no
Brasil, na cidade do Rio de Janeiro.
Quando a organização deixa claro qual é o foco de sua atividade às
equipes de colaboradores, estes conseguem entender e inovar na “área chave” que
a empresa se propõe. O entendimento de toda organização que prima pelo
atendimento de qualidade trás retornos diretos, não só ao negócio da empresa,
mas em toda a comunidade que percebe, na prestação de serviço, uma fonte real
de crescimento. As características coorporativas de uma organização devem ser
percebidas em todos os seus ambientes.
As organizações turísticas, em geral, são compostas por pessoas sem
formação profissional na área da prestação de serviços e a empresa, muitas
vezes, não tem sucesso na comunicação com seus colaboradores e ainda não
investe no canal principal – o atendimento.
A formação profissional institucional (cursos de graduação, técnicos e
pós-graduação) é recente. Segundo Pimenta (2004, p. 13), “muitos acreditam até
que, sendo um trabalho voltado para o lazer, não existiriam procedimentos
definidos e que o conhecimento teria pouca importância”.
Outro dado importante, é que devido à característica de sazonalidade dos
serviços turísticos na grande maioria das localidades turísticas brasileiras, a
contratação de prestadores de serviços temporários dificulta no treinamento e a
qualificação desta “força de trabalho” para o melhor exercício de suas funções,
por vezes, colocando em risco toda uma imagem de qualidade construída.
Na indústria mundial de prestação de serviços, temos organizações de
sucesso que mantém altos índices de comprometimento de colaboradores
temporários sem perder a qualidade no atendimento. Muitas vezes trazem em seu
quadro de atendimento temporário, jovens brasileiros; como no case da Disney, de Orlando (USA), que na
alta temporada necessita de colaboradores que falem português para atender seu
segundo maior público visitante – os brasileiros. O diferencial Disney é que a
empresa montou estratégias de demonstrar ao colaborador fixo e ao temporário,
os requisitos necessários, a postura correta e o comportamento adequado em
total sincronia com a macro-estratégia da organização.
Todos que tem contato direto com o público, têm claro em seu entendimento
que o hóspede é importante, tão importante que lá, a palavra hóspede é escrita
com letra maiúscula (Guest). A Disney
é “mestra” nas estratégias certas de atendimento, chamadas de C.C. (coisas
certas). E o princípio corporativo é baseado na estratégia M M (momentos
mágicos). Esta expressão é, ao mesmo tempo, produto, slogan e uma ordem direta a todos os colaboradores que tem
envolvimento com o visitante.
O treinamento dos colaboradores do Grupo Disney tem um padrão formatado
de excelência no mundo todo, tendo em vista que a organização tem o atendimento
como foco de seu negócio. Mas, só alcança o sucesso, porque sabe se comunicar
com seus colaboradores internos; lá chamados de anfitriões (hoster), deixando clara a
responsabilidade que o colaborador tem para com o sucesso da organização.
3. Caracterização do setor de serviços em
turismo
A
prestação de serviços é uma atividade muito antiga, mas sua expansão é recente.
Os serviços antigamente eram mais informais, assistemáticos e pouco
profissionalizados. Hoje, devido ao significativo montante de recursos
financeiros alavancados e a incrível capacidade de geração de empregos, divisas
e a competitividade acirrada, obrigaram o setor a formalização de estratégias e
procedimentos de profissionalização de seu pessoal.
Segundo Guerrier (2000), o setor de serviços em turismo tem grande
potencial que, para ser devidamente aproveitado, deve-se considerar suas
especificidades que se caracterizam:
a)
Por uma dimensão tangível e outra intangível – o
tangível diz respeito ao que é material, concreto (as instalações físicas, os
utensílios, a decoração, as refeições). Já a dimensão intangível, que é o que
realmente distingue o setor de serviços do produtivo, caracteriza-se pela
abstração, não pode ser medido ou controlado – é sutil;
b)
Pela necessidade de estarem próximos do cliente – a
proximidade com o cliente como no atendimento à recepção, no servir um jantar
ou solucionar uma dúvida, necessariamente implica numa proximidade direta como
cliente. Isso demanda responsabilidade e comprometimento do prestador de
serviço e seu pessoal em evitar erros, pois estes são identificados
imediatamente;
c)
Pela demanda variável em função do desejo/necessidade
do cliente – relacionado às estações do ano, os feriados, as folgas semanais, a
organização do dia, etc.;
d)
Por seus produtos serem perecíveis – no turismo, tudo o
que se vende ou se prepara para o consumo do turismo é para “aquele” momento
específico de consumo; por exemplo: um quarto de hotel não vendido hoje, não poderá
ser recuperado amanhã. Esses serviços e produtos, se não consumidos, se perdem.
A estocagem é possível quando falamos de produtos, mas com os serviços é
praticamente impossível.
Estas características são exclusivas do setor de prestação de serviços, atingindo
todos os aspectos da hospitalidade (BAPTISTA, 2007).
O contato direto e próximo com o cliente demanda um conhecimento
generalista sobre aspectos sociais e culturais, o que favorece a tolerância e
respeito entre culturas. A relação da qualidade na prestação de serviços é
fundamental para o aumento de visitantes em determinada região que, por sua
vez, depende do visitante. Assim, o aspecto mais importante é a
sustentabilidade econômica que a prestação de serviços turísticos gera em uma
economia local.
Na atual conjuntura, os números são muito favoráveis ao turismo que hoje,
é responsável por 8,4% dos postos de trabalho em todo mundo. No setor turístico
atualmente, são 238,3 milhões de empregados, o que representa 1 a cada 11,9 empregos gerados
no mundo (WTTC, 2007).
Existem estudos que projetam um crescimento anual no turismo mundial de
4% ao ano em um período de dez anos. Mas este cenário positivo só se replica às
cidades, estados e países que entendam que o Sistema de Turismo - SISTUR (BENI,
2004) e que consigam organizar-se em prol de uma estratégia de desenvolvimento
turístico.
Por fim, o planejamento da estrutura turística é a característica mais
marcante do setor de serviços turísticos (NOVAES, 1985), envolve conhecer todos
os impactos ambientais, socais e culturais, demanda investimentos de grande
impacto para adequação da potencialidade turística e a real demanda turística
e, por fim, exige profissionais eficientes para a manutenção e gerenciamento do
setor turístico.
Mesmo existindo aspectos comuns entre o setor turístico e outros
serviços, existem também diferenças significativas que tornam necessárias
considerações mais detalhadas, particularmente, no que se refere à gestão de
pessoas. Com o crescimento da indústria do turismo, empreendimentos ligados aos
atrativos (festas, feiras, exposições, etc.) e à infra-estrutura (alojamentos,
alimentação, entretenimento e transportes) também crescem. Em ritmo menos
acelerado, também crescem empreendimentos que se relacionam indiretamente com o
turismo, como o setor de confecções, artesanato e publicidade (PIMENTA, 2004).
Desta forma, este setor demanda de pessoas qualificadas para planejar,
gerir e atender esta “fantástica” indústria dos serviços.
4. Características de organizações
turísticas
Para que consigamos situar as
pessoas dentro das organizações, prioritariamente, precisamos caracterizar as
organizações em que estes estão inseridas, dessa forma, Ramirez Cavassa (1994
apud PIMENTA, 2002, p. 25-26) menciona as características das organizações
prestadoras de serviços turísticos, conforme o tipo de atividade que realizam.
É possível apontar duas características; as gerais e as específicas.
As características gerais são:
objetivo básico de serviços e lucro; estrutura rígida, unidade econômica
geradora de riqueza, pouca diversificação de operações e tarefas, mercado
interno e externo, demanda intermitente, não contínua, demanda elástica,
voltada para o mercado de massa, produto turístico elaborado e consumido no
local, pessoal qualificado. As características específicas variam de acordo
coma tipologia da atividade para qual estão voltadas:
a) Hotéis –
variedade de tamanho, pessoal altamente especializado, alto grau de segurança e
manutenção, gestão complexa, rigidez na oferta (padronização) dos serviços e
atividade dependente da flutuação sazonal.
b) Restaurantes
– empresas de pequeno e médio porte, pessoal altamente qualificado, alto grau
de higiene e segurança, gestão menos complexa, flexibilização na oferta dos
serviços e demanda relativamente contínua.
c) Transportes –
grande variedade de tamanho, pessoal altamente qualificado, alto grau de
conforte e segurança, sistema administrativo eficaz e demanda sujeta a variação
da sazonal.
d) Lazer e
eventos – tamanhos variados, alta diversidade de serviços oferecidos, alta
qualidade e segurança dos serviços, gestão e manutenção permanente e
capacitação de pessoal para atividades diversas.
e) Operadoras e
agências de viagens – tamanho pequeno ou médio, alto grau de responsabilidade
com o cliente e empresas prestadoras de serviços, demanda flexível e sazonal,
dependa da demanda e da oferta, capacitação do pessoal para planejamento e
operacionalização de pacotes turísticos personalizados.
A partir do momento que as organizações são caracterizadas, fica mais
fácil acertar as estratégias de gestão de pessoas e da qualidade para se
atingir as metas e objetivos propostos.
A clareza da estratégia é determinante no sucesso da empresa prestadora
de serviço. Exemplos de organizações como Disney e Hard Rock Café colocam “em
xeque” todas as demais organizações prestadoras de serviços turísticos que não
tenha o atendimento como seu foco principal. Cada área de atuação demanda de
uma estratégia específica e eficaz quanto à qualidade no atendimento, ou seja,
a satisfação de diferentes segmentos da prestação de serviços turísticos.
Mesmo com a segmentação de estratégias de atendimento dentro da prestação
de serviços turísticos, um único entendimento deve servir como base: a
percepção real de sua atuação na estratégia macro da economia de serviços.
Entender os aspectos da cadeia de atendimento, expectativas individuais e
conhecer conceitos de marketing aplicado, auxilia na obtenção de bons índices
de satisfação. (GOLDMANN, 1993).
O entendimento que a economia de serviços turísticos é formada por uma
cadeia de atendimentos sucessivos e, que cada etapa contempla a percepção de
satisfação do cliente com relação ao destino turístico, independente do motivo
da viagem, é chave para haver foco em todas as ações que têm impacto na
hospitalidade de uma localidade.
De acordo com o Conselho Mundial de Turismo – CMTur - a economia de
serviços tem como característica principal que 80% das empresas que atuam são
de pequeno e médio porte e demandam um capital inicial pequeno para iniciar
suas atividades. Os 20% restantes, compõem empresas de grande porte que,
geralmente, são responsáveis pelos grandes equipamentos que alavancam o turismo
local. Temos como exemplo, a implantação de um centro de eventos em uma
localidade, a inauguração de um resort
ou mesmo de um novo hotel executivo. Por esta característica, é muito comum no
setor turístico nos deparamos com muitas empresas familiares. Elas são, na sua
maioria, restaurantes, pousadas, agências de viagens, empresas organizadoras de
eventos, entre outras prestadoras de serviços menores.
Ainda, segundo o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE,
o porte da empresa (micro, pequena, média ou grande) esta relacionados a
índices como: número de funcionários e rendimento bruto. No comércio e nos
serviços, até nove funcionários, enquadra a empresa como microempresa e até
quarenta e nove, como pequena empresa.
Neste segmento é alta a mortalidade das pequenas empresas em função da
falta de planejamento, capital e profissionalização dos empreendedores.
No que tange à gestão de pessoas,
quanto menor o número de colaboradores em uma organização, maior será a
possibilidade do acúmulo de funções, por isso, Pimenta (2004) coloca que há
mais necessidade de polivalência e de flexibilidade, bem como, maior cuidado
com os relacionamentos interpessoais.
Ainda de acordo com Pimenta (2004), outra característica da pequena
empresa, é o fato de que alguns ou todos os seus componentes serem parentes.
Essa condição merece uma consideração especial. Embora sejam instituições
distintas; família e empresa, na empresa familiar ocorre uma superposição de
seus membros, metas e valores. A função social da família é cuidar do
desenvolvimento e educação de seus membros e a da empresa é produzir bens e
serviços.
Segundo Lodi (1993, p. 06), a administração familiar “é como aquele em
que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome da família ou com a
figura do fundador”.
A manutenção e o sucesso da
organização familiar residem na gestão equilibrada. Nesse sentido, é importante
conhecer os pontos de vulnerabilidade e também suas vantagens para reforçá-las
e enfrentar suas dificuldades. Os pontos de vulnerabilidade são: tomada de
decisões, motivação de funcionários não familiares e rivalidade entre
familiares. Lodi (1993) ainda aponta que as fraquezas da empresa familiar
seriam a empregabilidade de parentes por favoritismo e não por competência, a
falta de disciplina, a falta de um sistema de planejamento.
Também existem vantagens que a
organização familiar apresenta tais como: laços familiares, continuidade da
administração e a imagem que, quando explorados corretamente, conseguem
solidificar o negócio.
Ainda não se têm índices reais do
percentual de micros e pequenas empresas de prestação de serviços que sejam
familiares, mas, supõe-se que o número chegue próximo a 80% das empresas
atuantes no setor turístico.
6. O perfil do profissional do turismo
As
organizações prestadoras de serviços têm diferentes características das
empresas industriais. A avaliação da qualidade dos produtos percebida pelo
cliente é uma delas, já que na indústria, não se dá de forma imediata.
A distância entre quem produz e quem consome o produto retarda o feedback em relação ao desempenho da
empresa como um todo, já no setor dos serviços, o consumo é imediato, prestado
diretamente ao cliente e este avalia, imediatamente sua qualidade. Essa
característica confere muita responsabilidade aos profissionais desta área,
neste caso, o setor do turismo.
Pimenta (2004, p. 34) define que o
perfil do profissional compreende a formação profissional e algumas
características necessárias. Considerando o acolhimento e a qualidade
(hospitalidade) como base do setor turístico, a formação dos profissionais para
esta área deveria contemplar:
a)
Cultura geral sólida – história, geografia, política,
atualidades, etc.,
b)
Conhecimentos específicos da área de atuação –
recepção, governança, alimentos & bebidas, vendas, administração, eventos,
entre outros,
c)
Qualidades pessoais – autocontrole, flexibilidade,
trato pessoal e social, polidez, empatia, receptividade, etc.
Analisando o fato de que no turismo a prestação de serviços atinge a uma
clientela que não se pode padronizar – heterogenia – e nem rotular com formas
específicas de atendimento e rotinas de trabalho, a gestão das pessoas que
trabalham nestas organizações deverá primar por um perfil que busque a
eficiência, sem que se faça o uso empirismo (Lage, 2002).
Compreender a complexidade inerente ao setor de serviços turísticos e
suas relações com os demais setores também é uma característica relevante no
perfil deste profissional.
Para Trigo (1998) e para Ansarah,
(2002), o uso do empirismo, a falta de profissionalização e as dificuldades na
formação técnica do profissional do setor turístico têm sido incansavelmente
tratados por estudiosos da área. Essa realidade visa combater a prática
profissional atual que compromete a sustentabilidade do setor, pois a
rotatividade e a baixa remuneração dos colaboradores, bem como a qualidade dos
serviços, dependem de uma fidelidade para com a organização em que se trabalha.
Ansarah (2002) coloca ainda que
existe um descompasso na prestação dos serviços turísticos brasileiros. Isso se
deve à baixa qualificação dos profissionais e a inadequação dos programas e
currículos da maioria dos cursos superiores e técnicos em turismo e hotelaria.
Existe a necessidade de se articular a qualificação demandada pelo mercado e os
programas dos cursos de turismo.
A formação deste profissional deve
ter um caráter técnico-científico, desenvolvendo habilidades de pesquisa e
planejamento, possibilitando ao turismólogo (bacharel em turismo) atuação no
mercado como gestor da atividade e ao técnico, atuação direta com a logística
operacional do setor.
Outro aspecto importante para o
delineamento do perfil profissional do turismólogo é o domínio das tecnologias
emergentes neste setor. Hoje a atuação deste profissional é balizada, quase que
em sua totalidade, em aparatos tecnológicos. Os avanços tecnológicos neste
setor vêm alterando fortemente o processo de produção e a forma de distribuição
dos produtos e serviços turísticos. A Internet
modificou muito a relação do turista com os prestadores de serviços.
É cada vez mais exigido do
turismólogo um perfil empreendedor, onde ele consiga colocar em prática o
conjunto dos saberes e conhecimentos adquiridos na academia; na abertura de
empresas prestadoras de serviços turísticos que tenham um plano de negócios
fundamentado em estatísticas mercadológicas, seguindo tendências globais,
incentivando alianças estratégicas com outros prestadores de serviço da qual a
nova empresa faz parte e que, acima de tudo, tenha o atendimento como foco essencial
da sobrevivência da nova empresa.
7. Considerações Finais
A economia de serviços tem por base o atendimento. Ainda não esgotamos
todo potencial humano na interação com outros seres humanos. O estudo de
comparações e a busca de padronização nos processos que geram contato direto na
prestação de serviços ainda é um desafio.
O setor econômico brasileiro quer usufruir das possibilidades que o
turismo pode agregar no desenvolvimento socioeconômico, porém, empresários e
empregados do setor da prestação de serviços necessitam estar ajustados nas
estratégias de comunicação direta (da missão e da visão) da empresa. É
primordial que o foco principal do negócio seja a prestação de serviço através
de um atendimento de qualidade.
O maior desafio é desenvolver métodos e estratégias de atendimento
eficientes e de qualidade. Qualidade e quantidade são os desafios da prestação
de serviço moderna global, mas, em especial no Brasil, que ainda sofre um
crescimento por demanda na prestação de serviços.
O uso das tecnologias modernas no atendimento não serve somente para
gerar qualidade no atendimento, mas esta união de ferramentas tecnológicas a
uma estratégia empresarial focada no atendimento consegue agregar valor às
empresas prestadoras de serviços.
O desafio brasileiro é adequarmos nossos empresários e colaboradores a
perceberam que treinamento/desenvolvimento, estratégias empresariais e
comunicação direta e eficiente, são fatores básicos para que o Brasil passe de
14ª economia de serviços no mundo para a 6º posição em apenas 10 anos[3].
Estes dados demonstram que o mercado brasileiro tem chances reais de
ultrapassar economias tradicionais no turismo, como México e Itália, por suas
características continentais, pelo mercado interno crescente e ainda pela
possibilidade de gerar empresas com diferencial de mercado.
O atendimento não pode ser “copiado” de outros mercados, não pode ser
implantado por decretos. O estilo de atendimento brasileiro altamente
profissional vai ser consolidado unindo culturas regionais hospitaleiras a
técnicas de atendimento modernas. Este mix
poderá ser o diferencial na prestação de serviços turísticos brasileiros no
mundo e, por conseqüência, o sucesso econômico de nosso país.
8. Referências
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Paulo: Ática, 1995.
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turismo e hotelaria: reflexões e cadastro das instituições educacionais do
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BAPTISTA, M. Turismo: Gestão Estratégica. Lisboa , Portugal
BAUGARTEN, J. C. World Travel and Tourism Council Annual Report. London:
WTTC, 2007.
BENI, M. C. Análise estrutural do turismo. 8. ed. São Paulo: Senac, 2003.
DORNELAS, J. C. A. Como ser empreendedor, inovar e se
diferenciar na sua empresa. 3.ed.
São Paulo: Senac, 2003.
GOLDMANN, H. Estratégias Inovadoras de Vendas. São Paulo: Ediouro, 1993.
GUERRIER, Y. Comportamento Organizacional em hotéis e restaurantes: uma
perspectiva internacional. São Paulo: Futura, 2000.
LAGE. B. H. G. Os profissionais
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Paulo, 11 e junho de 2002. p. A-2.
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PASSOS. J. C. Análise da gestão
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Ano VII, n. 12, 1º semestre 2005.
PETERS, T. O Círculo da Inovação. São Paulo: Harbras Bussiness, 1998.
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NOVAES, A.G. Modelo em planejamento urbano, regional e transportes. São Paulo:
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<Acesso em 16 ago. 2008.
http://www.wttc.org/h>.
Acesso em 20 ago. 2008.
[1]
Especialista em
Administração Global pela Universidade Independente de Lisboa
(2001); Professor titular do Curso de Turismo e de Hotelaria da ASSESC e
consultor em projetos de infra-estrutura turística.
[2]
Especialista em Empreendedorismo no Turismo pela ENE/UFSC (1999); Bacharel em
Turismo pela Escola Superior de Turismo e Hotelaria - ESTH (1999); Coordenadora
dos Cursos de Turismo e de Hotelaria da ASSESC e Coordenadora do Curso de
Pós-Graduação em Gestão de Eventos da ASSESC. Diretora da GIRUS Soluções em
Turismo.
[3] Segundo
os estudos de potencias turísticos globais do Conselho Mundial de Turismo em
2007.
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